Einführung
Agilität ist in unserer schnelllebigen Zeit absolut unverzichtbar geworden. Egal ob Softwareentwicklung, Projektmanagement, Produktmanagement oder Führungsebene – Agilität hat überall Einzug gehalten und sorgt für frischen Wind in Unternehmenskulturen.
Um in der heutigen VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zu bestehen, ist Agilität der Schlüssel zum Erfolg. Denn VUCA zeigt uns: Wir müssen flexibel sein und uns schnell an neue Gegebenheiten anpassen können. Und genau das ermöglicht uns Agilität!
In den letzten Jahren hat sich dafür sogar ein neues Akronym etabliert: BANI (Brüchig, Ängstlich, Nichtlinear, Unverständlich). Klingt herausfordernd? Mit Agilität meisterst du auch diese Herausforderungen und bringst dein Unternehmen sicher durch stürmische Zeiten.
In diesem Blogbeitrag wird so weit wie möglich unabhängig von den Frameworks untersucht:
die Entstehung und Entwicklung von Agilität,
ihre zentralen Werte und Prinzipien,
verschiedene Definitionen von Agilität,
Agilität im Kontext von Teams
der aktuelle Stand der Agilität in Teams und deren Herausforderungen, Auswirkungen und Chancen und
einen Überblick über die gängigsten Frameworks
Die Ursprünge von Agile
Hintergrundinformationen zu den Herausforderungen der Softwareentwicklung vor 2000
Vor der Einführung von Agile war die Softwareentwicklung mit starren Methoden wie dem Wasserfallmodell mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert. Projekte wurden in der Regel in verschiedene Phasen unterteilt – Anforderungserfassung, Entwurf, Entwicklung, Test und Bereitstellung – die in einer linearen Abfolge aufeinander folgten. Dieser unflexible Ansatz führte zu mehreren Problemen:
Verzögertes Feedback: Das Feedback kam erst spät im Prozess, oft zu einem Zeitpunkt, an dem es zu kostspielig war, Änderungen vorzunehmen.
Versäumte Deadlines: Die Zeitpläne der Projekte wurden häufig durch unvorhergesehene Probleme überschritten, die erst spät im Entwicklungszyklus auftraten.
Qualitätsmängel: Tests am Ende des Projektlebenszyklus bedeuteten, dass Fehler und Probleme zu spät entdeckt wurden, um sie effektiv zu beheben.
Erstellung des Agilen Manifests im Jahr 2001
Als Reaktion auf diese Herausforderungen traf sich im Jahr 2001 eine Gruppe von siebzehn Softwareentwicklern in einem Skigebiet in Snowbird, Utah. Bei diesem Treffen entstand das Agile Manifest, ein bahnbrechendes Dokument, das einen neuen Ansatz für die Softwareentwicklung formulierte. Das Manifest betonte:
Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge
Arbeitssoftware statt umfassender Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden statt Vertragsverhandlungen
Reagieren auf Veränderungen statt Befolgen eines Plan
Diese Werte unterstrichen die Abkehr von starren, prozessorientierten Methoden hin zu flexiblen, auf den Menschen ausgerichteten Praktiken.
Schlüsselfiguren und erste Grundsätze
Mehrere Schlüsselfiguren waren maßgeblich an der Entwicklung und Verbreitung der agilen Prinzipien beteiligt:
Kent Beck: Schöpfer von Extreme Programming (XP), das die agilen Praktiken mit seinem Fokus auf technische Exzellenz und Kundenzufriedenheit beeinflusst hat.
Jeff Sutherland and Ken Schwaber: Mitbegründer von Scrum, einem Rahmenwerk, das spezifische Rollen, Ereignisse und Artefakte für die effektive Umsetzung agiler Prinzipien bereitstellt.
Alistair Cockburn: Der Pionier der Crystal-Methode, die die Bedeutung von Menschen und Kommunikation in der Softwareentwicklung betont.
Die vollständige Liste findest du unter: agilemanifesto.org
Zu den ersten Grundsätzen von Agile, die im Manifest dargelegt sind, gehören:
Zufriedenstellung des Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Bereitstellung von wertvoller Software.
Berücksichtigung von sich ändernden Anforderungen, auch in der Spätphase der Entwicklung.
Häufige Bereitstellung funktionierender Software, wobei kürzere Zeiträume bevorzugt werden.
Enge, tägliche Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleuten und Entwicklern.
Projekte um motivierte Personen herum aufbauen, ihnen das Umfeld und die Unterstützung geben, die sie brauchen, und ihnen vertrauen, dass sie die Arbeit erledigen.
Gespräche von Angesicht zu Angesicht sind die effizienteste und effektivste Methode, um Informationen innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln.
Arbeitssoftware als wichtigstes Maß für den Fortschritt.
Nachhaltige Entwicklung, die auf unbestimmte Zeit ein konstantes Tempo beibehält.
Kontinuierliche Aufmerksamkeit für technische Spitzenleistungen und gutes Design.
Einfachheit – die Kunst, die Menge der nicht erledigten Arbeit zu maximieren – ist wesentlich.
Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen in selbstorganisierten Teams.
Regelmäßige Überlegungen darüber, wie man effektiver werden kann, und anschließende Abstimmung und Anpassung des Verhaltens.
Entmystifizierung des Agilen Manifests
Zufriedene Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software
Das Hauptziel von Agile ist es, den Kunden zufrieden zu stellen, indem wertvolle Software frühzeitig und kontinuierlich geliefert wird.
Das bedeutet, dass in regelmäßigen Abständen kleine, funktionale Teile des Produkts bereitgestellt werden, um sicherzustellen, dass das Produkt die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden erfüllt.
Häufige Aktualisierungen ermöglichen rechtzeitiges Feedback und Anpassungen, was zu einem Produkt führt, das sich eng an den Vorstellungen des Kunden orientiert.
Beispiel: Stelle dir vor, du bauest eine Website. Anstatt zu warten, bis die gesamte Website fertig ist, liefert das Team zunächst die Homepage. Der Kunde überprüft sie, gibt Feedback, und das Team verbessert sie. Auf diese Weise sieht der Kunde den Fortschritt und kann frühzeitig Änderungen vorschlagen.
Änderungen von Anforderungen willkommen heißen, auch wenn sie spät im Entwicklungsprozess auftreten
Agiles Vorgehen legt Wert auf Flexibilität und begrüßt sich ändernde Anforderungen, auch wenn sie erst spät im Entwicklungsprozess auftreten.
Die Offenheit für Änderungen ermöglicht es dem Team, sich an neue Erkenntnisse und sich entwickelnde Kundenbedürfnisse anzupassen. Diese Anpassungsfähigkeit führt oft zu einem besseren Endprodukt, das den beabsichtigten Zweck besser erfüllt.
Beispiel: Wenn ein Kunde beschließt, dass eine neue Funktion zu der App, die sie entwickeln, hinzugefügt werden muss, passt sich das Team an und integriert die neue Funktion, selbst wenn sie kurz vor dem Abschluss der Initiative für das Produkt stehen.
Häufige Bereitstellung funktionierender Software, mit einer Vorliebe für kürzere Zeitspannen
Bei Agile ist es wichtig, häufig funktionierende Software zu liefern, wobei kürzere Zeiträume, z. B. alle paar Wochen, zu bevorzugen sind. Regelmäßige Lieferungen ermöglichen schnelles Feedback und stellen sicher, dass sich das Produkt in die richtige Richtung entwickelt.
Auf diese Weise bleibt das Produkt auf die Bedürfnisse der Kunden und die Anforderungen des Marktes abgestimmt.
Beispiel: Anstatt ein fertiges Spiel nach sechs Monaten zu liefern, liefert ein Spieleentwicklungsteam alle zwei Wochen einen neuen spielbaren Level. So können die Spieler Teile des Spiels schon früher testen und genießen und zu jedem Level Feedback geben.
Enge, tägliche Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleuten und Entwicklern
Eine effektive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsleuten und Entwicklern ist ein Eckpfeiler von Agile.
Durch die tägliche Zusammenarbeit wird sichergestellt, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Diese enge Interaktion trägt dazu bei, dass Probleme umgehend angegangen werden und die Initiative oder das Projekt reibungslos vorankommt.
Beispiel: In einem kleinen Startup treffen sich das Marketingteam und die Entwickler jeden Morgen, um den Fortschritt zu besprechen und ihre Ziele abzustimmen. Diese tägliche Interaktion hilft, Probleme schnell zu lösen und stellt sicher, dass alle an einem Strang ziehen.
Projekte um motivierte Personen herum aufbauen, ihnen das Umfeld und die Unterstützung geben, die sie brauchen, und ihnen vertrauen, dass sie die Arbeit erledigen
Agilität gedeiht, wenn sie um motivierte Personen herum aufgebaut wird. Für den Erfolg ist es wichtig, den Teammitgliedern die richtige Umgebung und Unterstützung zu bieten.
Wenn man dem Team zutraut, seine Aufgaben zu bewältigen, fördert dies das Gefühl der Eigenverantwortung und der Verantwortlichkeit, was zu höherer Produktivität und Innovation führt.
Beispiel: Ein Technologieunternehmen stellt seinen Entwicklern die neuesten Computer und Softwareprodukte zur Verfügung, bietet ihnen einen komfortablen Arbeitsplatz und vertraut ihnen, dass sie ihre Zeitpläne selbst verwalten können. Diese Unterstützung hilft dem Team, motiviert und produktiv zu bleiben.
Gespräche von Angesicht zu Angesicht sind die effizienteste und effektivste Methode der Informationsübermittlung innerhalb eines Entwicklungsteams
Gespräche von Angesicht zu Angesicht gelten als die effizienteste und effektivste Methode der Kommunikation in einem agilen Team.
Sie reduziert Missverständnisse und fördert bessere Beziehungen zwischen den Teammitgliedern. Die direkte Interaktion stellt sicher, dass Informationen genau und zeitnah übermittelt werden.
Beispiel: Ein Team, das an einer neuen mobilen App arbeitet, trifft sich regelmäßig persönlich, um Probleme zu besprechen und Lösungen zu entwickeln, anstatt sich auf lange E-Mail-Threads oder Nachrichten zu verlassen.
Arbeitssoftware als primärer Maßstab für den Fortschritt
Bei Agile wird der Fortschritt in erster Linie an der funktionierenden Software gemessen.
Dieser Fokus stellt sicher, dass das Team greifbare, funktionale Funktionen liefert und nicht nur Aufgaben erledigt oder Dokumentationen erstellt oder an mehreren Dingen arbeitet, die am Ende nicht fertig sind. So bleibt jeder auf das ultimative Ziel ausgerichtet, ein wertvolles Produkt zu schaffen.
Beispiel: Ein Team, das an einer E-Commerce-Website arbeitet, verfolgt seinen Fortschritt anhand der Anzahl der funktionalen Funktionen, die es entwickelt hat, wie z. B. einen funktionierenden Einkaufswagen und ein Zahlungs-Gateway, und nicht anhand der Anzahl der abgeschlossenen Aufgaben.
Nachhaltige Entwicklung, Aufrechterhaltung eines konstanten Tempos auf unbestimmte Zeit
Bei der nachhaltigen Entwicklung geht es darum, ein konstantes und überschaubares Arbeitstempo beizubehalten.
Dieser Ansatz verhindert Burnout und stellt sicher, dass das Team seine Produktivität langfristig aufrechterhalten kann. Agile fördert die Festlegung eines realistischen Arbeitspensums, das auf unbestimmte Zeit beibehalten werden kann.
Beispiel: Anstatt in Krisenzeiten lange zu arbeiten, arbeitet ein Software-Entwicklungsteam durchgehend 40-Stunden-Wochen, um sicherzustellen, dass es dieses Tempo beibehalten kann, ohne sich zu erschöpfen.
Kontinuierliche Aufmerksamkeit für technische Exzellenz und gutes Design
Bei der agilen Arbeitsweise liegt das Hauptaugenmerk auf technischer Exzellenz und gutem Design.
Qualitativ hochwertiger Code und eine gut durchdachte Architektur sind entscheidend für den Aufbau eines robusten und wartbaren Produkts. Diese Konzentration auf Spitzenleistungen stellt sicher, dass sich die Software weiterentwickeln und an künftige Anforderungen anpassen kann.
Beispiel: Ein Team, das ein neues Softwaretool entwickelt, überarbeitet seinen Code regelmäßig, um ihn sauber und effizient zu halten, und befolgt bewährte Verfahren, um sicherzustellen, dass das Tool zuverlässig und einfach zu bedienen ist.
Einfachheit – die Kunst, die Menge der nicht erledigten Arbeit zu maximieren – ist unerlässlich
Einfachheit ist ein Kernprinzip von Agile. Es geht darum, die Menge der nicht erledigten Arbeit zu maximieren, indem man sich auf die wesentlichen Funktionen konzentriert und unnötige Komplexität vermeidet. Ein einfacher Ansatz reduziert potenzielle Probleme und erhöht die Effizienz.
Beispiel: Beim Entwurf einer neuen App-Funktion konzentriert sich das Team auf die Kernfunktionen, die die Benutzer am meisten benötigen, und vermeidet unnötige Extras, die den Entwurfs- und Entwicklungsprozess verkomplizieren würden.
Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen in selbstorganisierenden Teams
Agile geht davon aus, dass die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe von selbstorganisierenden Teams entwickelt werden.
Wenn Teams die Autonomie haben, ihre Arbeit zu verwalten, sind sie innovativer und effizienter. Diese Selbstorganisation führt zu besseren Lösungen und einem dynamischeren Entwicklungsprozess.
Beispiel: Ein Software-Entwicklungsteam beschließt, ein neues Framework einzuführen, weil es glaubt, dass es seinen Arbeitsablauf und die Produktqualität verbessern wird. Sie treffen diese Entscheidung gemeinsam, ohne auf die Zustimmung der höheren Führungsebene zu warten.
Regelmäßige Überlegungen darüber, wie man effektiver werden kann, und dann die entsprechende Abstimmung und Anpassung des Verhaltens
Regelmäßige Reflexion ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung in Agile. Die Teams bewerten regelmäßig ihre Leistung und ermitteln Bereiche, die verbessert werden können. Indem sie ihr Verhalten auf der Grundlage dieser Überlegungen abstimmen und anpassen, können die Teams im Laufe der Zeit effektiver und produktiver werden.
Beispiel: Nach jedem Sprint (einer kurzen, festgelegten Arbeitsperiode) hält das Team eine Retrospektive ab, um zu besprechen, was gut gelaufen ist, was nicht, und wie es sich im nächsten Sprint verbessern kann. Diese Verbesserungen werden dann sofort umgesetzt.
Unterschiedliche Definitionen von Agilität (in Englisch)
Nach dem agilen Manifest wurden verschiedene Definitionen für Agilität in Umlauf gebracht. Sie reichen von teamorientiert bis hin zu Organisationen und Kulturen. Hier eine Momentaufnahme der bekanntesten Definitionen:
Agile Software Development: The Cooperative Game | Alistair Cockburn | 2006 | Agility is the ability of an organization to rapidly adapt to market and environmental changes in productive and cost-effective ways. |
Agile Project Management with Scrum | Ken Schwaber | 2004 | Agility refers to the capability of a team to manage changes and continuously deliver valuable software. |
The Art of Agile Development | James Shore and Shane Warden | 2007 | Agility is the ability to create and respond to change in order to succeed in an uncertain and turbulent environment. |
Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum | Craig Larman and Bas Vodde | 2008 | Agility is the quality that allows an enterprise to embrace market and operational changes as a matter of routine. |
The Agile Mindset: Making Agile Processes Work | Gil Broza | 2012 | Agility is about collaborating efficiently to adapt quickly and deliver customer value. |
Continuous Delivery: Reliable Software Releases through Build, Test, and Deployment Automation | Jez Humble and David Farley | 2010 | Agility in software development is the ability to frequently deliver working software while rapidly adapting to feedback. |
Lean Software Development: An Agile Toolkit | Mary Poppendieck and Tom Poppendieck | 2003 | Agility is the ability to quickly respond to changes and deliver customer value with minimal waste. |
User Stories Applied: For Agile Software Development | Mike Cohn | 2004 | Agility is the capacity of a team to effectively manage changing priorities and deliver incremental value. |
Agile Retrospectives: Making Good Teams Great | Esther Derby and Diana Larsen | 2006 | Agility involves the iterative improvement of processes to better respond to change and deliver value. |
Agile Software Development Ecosystems | James A. Highsmith III | 2002 | Agility is the ability to balance flexibility and stability in order to deliver continuous value in an unpredictable environment. |
Definition von Agilität auf der Grundlage der gefundenen gemeinsamen Basis
Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation und/oder eines Teams, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren, einen kontinuierlichen Mehrwert zu liefern und sich auf produktive und kosteneffiziente Weise an Markt- und Umweltbedingungen anzupassen. Dazu gehören iterative Verbesserungen, effiziente Zusammenarbeit und die Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts zwischen Flexibilität und Stabilität, um die Bedürfnisse von Benutzern und Kunden in einem unvorhersehbaren Umfeld zu erfüllen.
Agilität im Kontext von Teams
Agile Teams sind so konzipiert, dass sie klein, selbstorganisierend und funktionsübergreifend sind, so dass sie effizient und anpassungsfähig arbeiten können. Diese Teams arbeiten in der Regel in iterativen Zyklen oder im kontinuierlichen Fluss, so dass sie ihre Arbeit inkrementell erledigen und schnell auf Änderungen reagieren können.
Schlüsselrollen in agilen Teams über alle Methoden und Frameworks hinweg:
Team Facilitator: Der Team Facilitator agiert als Führer und stellt sicher, dass das Team die agilen Praktiken einhält. Er hilft bei der Beseitigung von Hindernissen, die den Fortschritt des Teams verlangsamen könnten, und sorgt für eine reibungslose Kommunikation und einen reibungslosen Prozessablauf. Beispiele für Team Facilitators sind Scrum Masters, Agile Coaches oder Service Delivery Manager, die agile Prozesse erleichtern und dafür sorgen, dass ein reibungsloser Ablauf bei der Erbringung der Arbeit gewährleistet ist.
Product Lead: Der Product Lead vertritt die Interessen des Kunden und setzt Prioritäten im Arbeitsvorrat, um sicherzustellen, dass das Team an den wichtigsten Aufgaben arbeitet.
Die Teammitglieder, die sich aus Fachleuten verschiedener Disziplinen zusammensetzen, arbeiten zusammen, um schrittweise Verbesserungen zu erzielen. Sie sind für die Umsetzung der Backlog-Elemente in funktionierende Produktfunktionen innerhalb des Arbeitsablaufs verantwortlich.
Vorteile von Agilität in Teams
Agile Praktiken bieten mehrere Vorteile, die die Leistung und die Ergebnisse von Teams verbessern:
Gesteigerte Produktivität: Agile Teams konzentrieren sich auf kurzfristige, erreichbare Ziele, was die Effizienz steigert und die Motivation des Teams aufrecht erhält. Der iterative Charakter der Zyklen oder des kontinuierlichen Flusses ermöglicht regelmäßige Erfolge, wodurch ein hohes Maß an Produktivität aufrechterhalten wird.
Verbesserte Kollaboration: Regelmäßige Besprechungen und die Betonung einer offenen Kommunikation fördern ein kollaboratives Umfeld. Die Teammitglieder arbeiten eng zusammen, teilen ihr Wissen und unterstützen sich gegenseitig, was zu einer besseren Teamarbeit und einem besseren Zusammenhalt führt.
Flexibilität: Agile Teams können sich schnell an Änderungen und Rückmeldungen anpassen, ganz gleich, ob diese vom Kunden oder vom Markt kommen. Diese Flexibilität stellt sicher, dass sich das Produkt weiterentwickelt, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Benutzer besser zu erfüllen.
Aktuelle Herausforderungen
Trotz ihrer Vorteile bringt die agile Umsetzung eine Reihe von Herausforderungen mit sich, die in verschiedenen Studien aufgezeigt wurden und die wir auch aus der Praxis kennen.
Widerstand gegen Veränderungen: Teams, die an traditionelle Methoden gewöhnt sind, sträuben sich möglicherweise gegen die Einführung agiler Praktiken. Dieser Widerstand kann auf mangelndes Verständnis oder mangelnde Vertrautheit mit etablierten Routinen zurückzuführen sein.
Fähigkeitslücken: Effektive agile Teams erfordern, dass ihre Mitglieder in agilen Methoden geschult sind. Ein Mangel an Erfahrung und Schulung kann die Effektivität des Teams beeinträchtigen und den Übergang zu agilen Praktiken verlangsamen.
Aufrechterhaltung der agilen Kultur: Wenn Teams wachsen, kann die Aufrechterhaltung einer konsistenten agilen Kultur eine Herausforderung darstellen. Um sicherzustellen, dass die agilen Prinzipien in größeren Teams oder ganzen Organisationen einheitlich befolgt werden, sind kontinuierliche Bemühungen und Engagement erforderlich.
Prioritätensetzung und Produktmanagement: Es kann schwierig sein, das Backlog auszugleichen und sicherzustellen, dass die wertvollsten Elemente zuerst bearbeitet werden. Widersprüchliche Interessen der Stakeholder und sich ändernde Prioritäten können das Produktmanagement erschweren und es schwierig machen, den Fokus auf die Bereitstellung von Kundennutzen zu halten.
Best Practices
Verschiedene Methoden und bewährte Verfahren helfen agilen Teams, effizient zu arbeiten und hohe Arbeitsstandards aufrechtzuerhalten:
Daily Planning Sessions: Kurze, tägliche Sitzungen, in denen die Teammitglieder besprechen, was in den nächsten 24 Stunden erreicht werden muss. Diese Sitzungen fördern die Transparenz und die schnelle Lösung von Problemen. In Scrum werden sie normalerweise als Daily Scrums oder Stand-Ups bezeichnet, in Kanban findet man sie unter Team Kanban Meeting.
Inspect & Adapt Sessions: Regelmäßige Sitzungen am Ende eines Zyklus oder einer Projektphase, in denen das Team darüber nachdenkt, was gut gelaufen ist und was verbessert werden könnte. Diese Sitzungen befassen sich sowohl mit dem Produkt selbst als auch mit der Arbeitsweise des Teams, idealerweise in getrennten Sitzungen. Diese Praxis fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Beispiele für solche Sitzungen sind: Retrospektiven, Reviews, Show & Tell, Operations Review und mehr.
Continuous Product Discovery and Delivery: Agile Teams führen eine kontinuierliche Produktentdeckung und -übergabe durch, um sicherzustellen, dass alle Probleme frühzeitig erkannt und gelöst werden. Diese Praxis verringert das Risiko, an nicht wertschöpfenden Dingen zu arbeiten, und reduziert signifikante Fehler, was zur Aufrechterhaltung einer hohen Qualität beiträgt.
Cross-Functional Work: Teammitglieder aus verschiedenen Bereichen arbeiten zusammen und unterstützen sich gegenseitig bei der Erledigung von Aufgaben. Dieser Ansatz fördert den Wissensaustausch, verbessert die Arbeitsqualität und reduziert Fehler. Zu den Vorteilen gehören eine verbesserte Problemlösung, mehr Innovation und ein flexibleres Team.
Bekannte Frameworks und Methoden
Framework / Methode | Beschreibung |
Scrum | Scrum ist ein Rahmenwerk für das agile Projektmanagement, das den Schwerpunkt auf iterativen Fortschritt durch Time-Boxed Sprints legt. Teams arbeiten in kurzen Zyklen, um funktionale Produktinkremente zu liefern, wobei Rollen wie Scrum Master, Product Owner und Teammitglieder den Prozess unterstützen. |
Kanban | Kanban ist eine visuelle Methode zur Verwaltung von Arbeitsabläufen, bei der eine Kanban-Tafel zur Visualisierung von Arbeitsaufgaben, zur Begrenzung der laufenden Arbeiten und zur Optimierung des Arbeitsflusses verwendet wird. Der Schwerpunkt liegt auf der kontinuierlichen Lieferung ohne bestimmte zeitlich begrenzte Iterationen. |
Extreme Programming (XP) | XP ist eine Softwareentwicklungsmethodik, die darauf abzielt, die Softwarequalität und die Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern. Praktiken wie Pair Programming, testgetriebene Entwicklung und kontinuierliche Integration sind Schlüsselkomponenten von XP. |
Lean | Lean konzentriert sich auf die Beseitigung von Verschwendung, die Optimierung von Prozessen und die Schaffung von Mehrwert für den Kunden. Der Schwerpunkt liegt auf der kontinuierlichen Verbesserung und dem Respekt vor den Menschen, wobei häufig Praktiken wie die Wertstromanalyse und die Just-in-Time-Entwicklung zum Einsatz kommen. |
Crystal | Crystal ist eine Familie von Methoden, die sich auf Menschen, Interaktion, Gemeinschaft, Fähigkeiten und Talente konzentriert. Sie ist so konzipiert, dass sie anpassungsfähig ist und die Größe und Kritikalität des Projekts berücksichtigt. |
Suchst du nach Teil 2?
Was ist Agile | The Ultimative Guide Part 2 – Scrum konzentriert sich weiterhin auf die Teamebene und geht auf die Details der beliebtesten Frameworks und Methoden ein, beginnend mit Scrum, und erforscht auf eine Framework- und Methoden-unabhängige Weise, was sie alle gemeinsam haben.
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